"Une paix durable ne peut pas être obtenue sans qu'une partie importante de la population trouve les moyens de sortir de la pauvreté" Ole Danbolt Mjoes, président du comité Nobel. Le 13 Octobre 2006 le prix noble de la paix a été attribue conjointement au bangladais Muhammad Yunus et sa la banque la Grameen Bank pour la mise en place et le développement du système du microcrédit.
Ce qui eu pour effet de donner un large écho à une activité qui a été jusqu'à lors méconnu du large public, la
microfinance .
La microfinance englobe aussi bien le microcrédit que d'autres outils financiers tels que l'épargne et la micro-assurance.
Mais pour comprendre ce qui est la microfinance il faut revenir trente en arrière. A cette époque Yunus donne des cours d'économie à Chittagong au Bangladesh, après des études aux États-Unis (université Vanderbilt) et lors d'une séance de travaux pratiques d'un cours d'investissement, il propose à ses étudiants d'interroger les fabricants de tabourets en bambou des plus proches villages. Les 42 artisans ont besoin de 27 dollars au total pour développer leur activité. Or toutes les banques refusent de financer ce trop faible montant à des clients a priori insolvables. Yunus déclare avoir eu honte de cette situation et prête la somme de sa propre poche. En permettant aux producteurs d'acheter d'avance le bambou sans subir les variations importantes de prix, ils réussissent à créer des emplois et à rembourser intégralement Yunus.
Aujourd'hui le microcrédit est considéré par l'Organisation des Nations unies comme un outil majeur du développement. L'organisation a déclaré 2005 Année internationale du microcrédit, dans le cadre des Objectifs du Millénaire pour le Développement.
Le 24 janvier 2005, un rapport de la Banque mondiale a dressé un bilan positif. Le nombre de bénéficiaires y est estimé à 500 millions (sur les 3 milliards de personnes pauvres). L'Asie et le Pacifique totalisent 83% des comptes ouverts dans les pays en développement, ce qui représente 17 comptes pour 100 habitants. Au Cambodge, cela concerne 400 000 personnes, et 18 000 nouveaux comptes sont ouverts chaque année au Kenya. Toutefois c'est en Amérique latine et en particulier en Bolivie que le système connaît un essor formidable, ce pays apparaît comme un des pays les plus avancés et les plus compétitifs de la microfinance.
L'activité de microcrédit encourage les microprojets au niveau local. Cela permet d'induire des mutations "à la base". Celles-ci sont souvent plus efficaces et ont un plus grand effet d'entraînement - en créant un maillage économique dans le pays - que certaines infrastructures ou certains gros projets industriels qui bénéficient rarement aux plus pauvres. Cet effet de levier permet d'agir efficacement auprès de ceux qui prennent des initiatives en s'engageant personnellement, c'est-à-dire les entrepreneurs ou les artisans.
Mais au-delà du simple aspect financier, les programmes de microcrédit ont aussi un impact sur le développement local. En effet, ils touchent des secteurs aussi divers que l'agriculture (groupements villageois, coopératives paysannes, organisations professionnelles agricoles), l'artisanat (groupements d'artisans, associations artisanales féminines), le financement de l'économie sociale (mutuelles d'épargne et de crédit, banques villageoises), la protection sociale (mutuelles de santé, caisses de santé primaire). Ainsi, ils contribuent à l'amélioration de l'accès aux services sociaux de base, aux soins de santé, aux services de planification familiale et à l'eau potable.
De plus, touchant des secteurs faiblement capitalisés employant souvent une main d'œuvre féminine, on peut considérer le microcrédit également comme un levier de revalorisation de la femme dans les pays en voie de développement, d'amélioration directe de leur sort (et de celui de leur famille) et comme un facteur d'évolution profonde des sociétés par le rééquilibrage qu'il induit entre les sexes.
Une autre caractéristique de ce mouvement est qu'il s'appuie sur des réseaux d'assurance et de solidarité traditionnelle relativement efficaces qui favorisent le remboursement régulier des prêts. La mise en place de ces programmes offre également l'opportunité de conduire des actions de formation, notamment en matière de développement communautaire et de gestion d'entreprise.
Les adversaires du microcrédit lui opposent souvent les taux élevés de certains prêts (environ 20%). Ils regrettent aussi que ce mécanisme détourne les actions des autres programmes comme la santé, l'éducation ou l'eau. Une étude réalisée en 2004 estime que le microcrédit favorise des activités peu rentables et devrait s'accompagner de programmes sociaux. Certains acteurs du microcrédit dénoncent des organisations non gouvernementales qui utiliseraient le microcrédit comme source de financement.
Réponse à cette critique : les actifs qui font appel au microcrédit n'ont pas d'autre accès au crédit. En général, leurs seuls recours sont les usuriers qui appliquent des taux approchant les 1% par jour ! Avec des taux compris en général entre 10 et 30% par an, les organismes de microcrédit offrent un accès à des crédits maîtrisables aux entrepreneurs actifs des pays en voie de développement. Dans les institutions bien gérées, les taux de remboursement de ces crédits avoisinent 95%, preuve que les taux ne sont pas du tout insurmontables. Les taux élevés sont attribuables selon les cas aux coûts de la main d'œuvre importante (nécessaire pour la sélection et le suivi de clients vivant dans des zones parfois éloignées) et par le coût de refinancement des institutions, renforcés par des taux d'inflation importants. Enfin, les besoins en matériel informatique et autres biens (matériel de bureau, véhicules), souvent importés, gonflent les coûts de fonctionnement. Les prêts consentis sont assortis d'un accompagnement psychologique, social et technique dont les frais sont comptabilisés dans la rubrique du fonctionnement.
D'autre part, les actions de microcrédit ne détournent pas les autres programmes humanitaires qui répondent à des actions d'urgence ou de développement sous forme de dons. Les actions de microcrédit sont financées par l'épargne solidaire et ne « concurrencent » donc pas directement les autres types d'actions de développement durable. Il est souvent plus souhaitable de ne pas lier du microcrédit à d'autres mécanismes d'aides au développement, les deux outils étant davantage complémentaires que des substituts.
Ce qui est sûr, c'est que le microcrédit améliore la situation des plus pauvres, mais n'élimine pas les besoins en matière sociale et d'infrastructures collectives. Toutefois, la mesure de l'impact demeure très difficile à effectuer.
LA MICROFINANCE AU MAROC
Le secteur de la microfinance au Maroc a connu un essor considérable depuis le début de la dernière décennie. La première mention de la Microfinance a été faite en 1992, lors de la Conférence organisée par l'Ecole Nationale pour l'Agriculture de Meknès sur la désertification au Maroc. Convaincus par l'idée, quelques participants du Catholic Relief Service (CRS), en partenariat avec l'AMSED ont décidé d'en faire l'expérience en milieu rural dans le Moyen Atlas près de Khenifra en collaboration avec l'association locale Oued Srou. Un premier crédit a été octroyé à un groupe de 8 femmes. Quelques tentatives ont permis de confirmer l'efficacité du système, très adapté à la tradition solidaire marocaine.
Les années 90 ont vu le développement du secteur au Maroc :
• 1994, extension du programme d'AMSSF au microcrédit
• 1995, création de la Fondation Zakoura
• 1996, création de l'ACAET (Association des Cadres et anciens élèves de Tanderara, devenue depuis l'association Al Karama
• 1997 : création de la
Fondep et d'Al Amana
Le programme Micro Start du PNUD, qui a débuté en février 1998, a fourni une assistance financière et technique à six associations avec un budget opérationnel US$ 1,7 millions, dont US$ 150 000 par association participante. Cet appui au secteur a été suivi par celui de l'USAID pour plus de US$ 16 millions en faveur surtout de l'association Al Amana.
L'octroi de microcrédit a longtemps été une composante des activités d'ONG généralistes qui ont dû diviser leur structure en 1999 avec la mise en vigueur de la loi sur le microcrédit qui exigeait la séparation des programmes de microcrédit de leurs ONG mères.
En 2000, le Fonds Hassan II a soutenu le secteur avec une subvention de 100 millions DH (10 millions d'euros). Cette contribution financière a permis d'accroître le nombre et le montant des prêts accordés, en particulier pour les trois principales associations (Al Amana, Zakoura et la FBPMC ).
Ces dernières années ont vu la création de la Fédération des Associations de Micro Crédit
(FNAM), par une volonté de rationalisation des activités et de création d'un interlocuteur unique porte-parole de tout le secteur pour mieux s'adapter aux besoins du terrain, ainsi qu'aux exigences des bailleurs de fonds.
En 2005 le secteur était relativement diversifié : 3 AMC avaient une couverture nationale,
3 associations une couverture régionale, les 5 autres se voulaient associations de proximité, et sont issues de leur terrain d'action. 2 associations ne étaient pas encore réellement actives.
Au 31 mars 2003, le secteur faisait état d'un encours de
537 millions de MAD prêtés à
307 523 personnes , dont
75 % de femmes .
1,5 millions de personnes ont été bénéficiaires d'un microcrédit depuis l'émergence du secteur au Maroc. Le
taux de remboursement est supérieur à 99 %. De plus en plus, de nouvelles offres voient le jour, puisque nous assistons aujourd'hui au développement du crédit logement, d'innovations des produits de prêts en milieu rural, et à l'augmentation constante des crédits individuels. Le secteur a déjà embauché 1 509 professionnels. Malgré tout, les AMC ne servent que 10 % du marché. On estime que 3,2 millions pourraient bénéficier de microcrédits.
L'activité de microfinance au Maroc est régie par un texte fondateur (Loi n° 18-97 relative au microcrédit du 1er avril 1999) ainsi qu'une loi qui complète et modifie ce précédent texte (Loi n°58-03 du 6 mai 2004). Les IMF se déclinent sous la forme d'associations conformément aux dispositions du dahir n° 1-58-376 du 3 joumada 1378 (le 15 novembre 1958) qui réglemente le droit d'association.
La loi prévoit que l'on considère comme microcrédit tout « crédit dont l'objet est de permettre à des personnes économiquement faibles » :
• « … de créer ou de développer leur propre activité de production ou de service en vue d'assurer leur insertion économique ;
• « d'acquérir, de construire, ou d'améliorer leur logement ;
• « de se doter d'installations électriques ou d'assurer l'alimentation de leurs foyers en eau potable. »
De plus, un montant maximum de crédit de 50 000 dirhams a été fixé par décret pour avoir le label microcrédit.
La création d'un IMF est soumise à l'autorisation du ministre en charge des finances après avis du conseil consultatif du microcrédit. L'institution doit prévoir, dans ses statuts, en plus des conditions citées précédemment, la non-discrimination à l'octroi de microcrédit. Elle doit s'interdire toute activité politique ou syndicale.
Son action doit s'avérer viable humainement et financièrement et ne pas aller à l'encontre des programmes nationaux d'insertion économique.
Les IMF doivent appliquer un taux d'intérêt fixé par décret après avis du conseil consultatif du microcrédit. Ils ont une obligation d'information quant aux conditions appliquées à l'octroi de prêts.
Les ressources autorisées sont très diverses mais en aucun cas les IMF ne peuvent distribuer leurs bénéfices. Ces bénéfices peuvent seulement être utilisés dans l'octroi de microcrédit.
Le contrôle des IMFs est assuré par un comité de suivi dont la composition est fixée réglementairement. Elles doivent tenir une comptabilité régulière et effectuer un audit externe par an et chaque fois que nécessaire. Les résultats de cet audit doivent être transmis au ministre chargé des finances.
Les deux organes, en charge du secteur, sont donc le conseil consultatif du micro crédit et la fédération nationale des associations de microcrédit.
Le premier est consulté sur toutes les questions liées à l'octroi et au développement du microcrédit.
Le second a pour mission d'établir des règles de déontologie de veiller à leur respect et de saisir le ministre chargé des finances le cas échéant. Cette fédération est une force de proposition en vue du développement du microcrédit mais aussi l'intermédiaire entre l'administration et ces associations.
Toute association doit adhérer à cette fédération.
Al Amana Créée en février 1997, elle octroie son premier crédit le mois suivant. Cette association a un rayon d'action nationale. Elle est soutenue par USAID, le fond Hassan II et des fonds bancaires.
Elle propose trois types de prêts :
• Prêts solidaires (4 à 5 personnes) adaptés aux activités agricoles et d'élevage. Leur montant varie de 1 000 à 10 000 dirhams.
• Prêts individuels pour les micro-entrepreneurs désireux d'investir dans l'équipement de leur entreprise. Leur montant varie de 2 000 à 20 000 dirhams.
• Prêts individuels aux personnes désireuses d'investir dans l'acquisition, la construction ou la réhabilitation de tout ou une partie de leur logement ou leur raccordement au réseau.
De plus, elle offre un service de formation « Tkwin Jdid » destiné aux promoteurs de micro-entreprises en vue de rationaliser leur gestion.
Enfin, elle offre un service un appui technique adapté aux besoins des micro-entrepreneurs pour le diagnostic de l'entreprise, la conception de plans d'affaires et l'accompagnement des promoteurs, notamment dans la commercialisation de leurs produits.
Site web :
www.alamana.org E-mail :
alamana@alamana.org.ma ou
fouad@alamana.org Al Karama-MC Cette association opère sur le territoire du Maroc oriental. Elle a été créée en 1999.
Elle est soutenue par le PNUD, le Fonds Hassan II, Agfund, des fonds suisses, Usaid, Africa70, Planetfinance…
Elle propose plusieurs types de prêt :
• Crédit Solidaire Classique : D'un montant de 500 à 5000Dh, il est réservé à des groupes de cinq à neuf micro-entrepreneurs qui se cautionnent mutuellement. Il est remboursable par échéances fixes bihebdomadaires, avec un différé de deux semaines. La durée de ces prêts varie entre 4 à 8 mois.
• Crédit Touristique Rural : D'un montant de 500 à 7000 dirhams, il est réservé à des groupes de microentrepreneurs qui ont des activités génératrices de revenus liés au secteur du tourisme, et qui se cautionnent mutuellement, il est remboursable par échéances bihebdomadaires.
• Crédit individuel : D'un montant de 3000 à 10000 dirhams, il s'adresse aux micro-entrepreneurs ayant déjà bénéficié du prêt solidaire et ayant développé leurs activités économiques. Il est remboursable par échéances bihebdomadaires, avec un différé de 28 jours.
• Crédit artisanal : Il est réservé à des groupes de micro entrepreneurs artisans qui se cautionnent mutuellement. Il est remboursable par échéances bihebdomadaires, avec un différé de 28 jours. La durée de ce prêt varie entre quatre et huit mois.
Site web :
www.planet-hosting.ht.st/al_karama E-mail :
alkarama_mc@msn.com ou
alkaramamc@menara.ma AIMGC (Association la Grande Ismaîlia Micro Crédit) Cette association, créée en 1998, est soutenue par le Fond Hassan II, PNUD, Banques
Populaires.
Elle propose des prêts solidaires (5 à 8 personnes). Ces prêts sont exclusivement réservés aux femmes, principalement en zones urbaines. Cette association cherche à développer son action en milieu rural. Les prêts vont de 500 à 7 000 dirhams.
Son action se concentre sur les secteurs de l'artisanat, du tissage, de la broderie et les services (coiffure).
Site web :
http://www.aimc.org.ma E-mail :
grfismailia@wanadoo.net.ma AMSSF (Association Marocaine de Solidarité Sans Frontières) L'association est soutenue par le Fond Hassan II, le PNUD, l'AMSED et l'AGFUND.
Elle octroie des crédits solidaires pour des groupes de 5 personnes. Elle se focalise sur des prêts destinés au secteur du commerce de l'artisanat, de l'élevage et des services.
Elle entend, dans l'avenir, se développer vers la région du Rift et dans le moyen Atlas.
Site web :
www.amssef.ma E-mail :
amssf@menara.ma AMOS L'association, créée en 1993, est soutenue par le CRS et l'AMSED. Elle octroie des prêts de 1 000 à 15 000 DHS pour des prêts solidaires et individuels orientés vers les milieux ruraux et périurbains.
E-mail :
aosmck@iam.net.ma Atil-Micro-crédit L'association, créée en 2000, s'appuie sur les financements du ministère des Affaires étrangères italien, l'ONG italienne APS et l'Agence du Nord.
Elle propose à la fois des prêts individuels et des prêts solidaires par groupe de quatre personnes.
La fourchette pour les prêts individuels se situe entre 10 000 et 30 000 DHS alors que pour les prêts solidaires, elle oscille entre 1 000 à 10 000 DHS.
Son action couvre les zones urbaines et périurbaines de Tétouan mais souhaiterait se développer dans des zones où le micro-crédit n'existe pas encore.
E-mail :
atilmic@iam.net.ma FBPMC (Fondation Banque Populaire Pour le Micro Crédit) Cette association, créée en 1998, est soutenue par le Groupe Banques populaires ; le Fond Hassan II ; AECI.
Elle concentre son action sur les zones urbaines et périurbaines. Les prêts sont solidaires (4 personnes) et leur montant varie entre 3 000 et 50 000 DHS.
Le développement de cette association va s'orienter vers une diversification de son portefeuille vers des prêts individuels. Elle souhaite, d'autre part, développer ces parts de marché et agrandir son champ d'action par de nouvelles implantations.
E-mail :
fondationbpce@iam.net.ma Site :
http://www.bp.co.ma/Sitelibre/LiensUtiles/Fondation_det.asp?idt=13 Fondation Crédit Agricole Cette fondation vise, par le biais du microcrédit à :
• Promouvoir des agricultures et des filières agricoles performantes et respectueuses des producteurs ;
• Contribuer à la mise en oeuvre d'actions d'appui technique agricole et agro-alimentaire de haut niveau aux pays les plus pauvres ;
• Organiser et animer une réflexion sur les stratégies agricoles de développement dans ces mêmes pays.
E-mail :
raissi@creditagricole.ma FONDEP (Fondation pour le Développement local et le Partenariat) Cette association, créée en 1996, reçoit le soutien du Fonds Hassan II, de APDN, de FCEAR, du FIDA, du PNUD. Enfin 20 % de ces moyens est financé par le refinancement commercial.
Le montant de ces prêts s'échelonne entre 500 et 20 000 DHS. Elle consent uniquement des prêts solidaires (sur une base de 5 à 25 personnes). Elle concentre son activité sur le financement du développement rural à 84 % en, se focalisant sur le commerce, l'artisanat, l'agriculture et les services.
Site web :
http://www.fondep.com E-mail :
fondep@fondep.com Fondation Zakoura Son activité est soutenue par le PNUD, USAID, l'UE et le Fond Hassan II.
Elle octroie des prêts individuels et des prêts solidaires pour 5 personnes selon la méthode Grameen. Le prêt moyen pour cette association est de 1 500 DHS.
Elle entrevoie son expansion par le développement de produits pour l'eau et le logement.
Site web :
zakouramc@casanet.ma INMMA Cette association est soutenue par USAID, le Fond Hassan II et l'association ADEDRA/GTZ.
Elle octroie des prêts solidaires et individuels entre 500 et 5 000 DHS.
Elle focalise son action vers le commerce, l'élevage et l'artisanat. Elle consent à 80 % des prêts vers le secteur rural.
Les efforts du marketing évoluent peu à peu avec la croissance de l'institution et la nature changeante du marché. Le terme “marketing” est traditionnellement associé aux opérations de publicité, de promotion et de relations publiques destinées à vendre un produit, un service ou un concept. En fait, le marketing est un programme englobant une série d'activités, comme l'analyse de la demande et des consommateurs, la segmentation du marché, l'analyse concurrentielle, la stratégie de positionnement et la publicité. Au sens large, le marketing peut se définir dans le cadre de l'institution de microfinance (IMF) comme un outil analytique permettant d'étudier et de connaître le client. Il traite les questions suivantes :
qui sont les clients des institutions , quel
en est le nombre ,
qui l'IMF doit-elle cibler (marché cible), et
combien de clients espère-t-elle conquérir (part de marché).
Depuis quelques années seulement, le concept de programme marketing apparaît comme une question majeure pour les IMF, en raison des quatre facteurs suivants :
• Renforcement de la concurrence sur certains marchés de la microfinance ;
• Ralentissement du taux de croissance de certaines IMF ;
• Augmentation des pertes de clients ;
• Conscience accrue des IMF du besoin de se centrer davantage sur leurs clients.
Jusqu'à présent, la plupart des IMF ont opéré dans un environnement relativement non compétitif, où le marché des services financiers destinés aux microentreprises et aux ménages à faibles revenus ne comptait que peu d'acteurs, où chacun avait sa propre clientèle cible spécifique, et où le niveau de demande non satisfaite demeurait élevé. La priorité de ces institutions dans les premières années était l'amélioration de la méthodologie de crédit, le développement de leur capacité institutionnelle, de leur portée, et la croissance de leur portefeuille de crédits pour atteindre la pérennité.
Ces dernières années, le paysage de la microfinance s'est radicalement transformé. Certaines IMF sont devenues des institutions financières formelles, des banques commerciales ont commencé à servir la clientèle classique des IMF, et de nouvelles institutions de microfinance ont continué d'investir le marché. Parallèlement, la clientèle des IMF est devenue plus sophistiquée et plus exigeante en ce qui concerne les produits et la qualité des services auxquels elle peut prétendre. En conséquence, les institutions ont dû améliorer leur efficacité, d'une part en fidélisant leur clientèle, et d'autre part en identifiant de nouveaux clients susceptibles d'être intéressés par les services financiers proposés.
Marketing et rentabilité. L'objectif de pérennité et de rentabilité de l'IMF est un autre motif important justifiant de connaître et servir au mieux sa clientèle. Tous les prestataires de la microfinance, qu'il s'agisse d'organisations non gouvernementales (ONG) centrées sur le crédit aux pauvres ou bien d'institutions commerciales à but lucratif visant à maximiser la rentabilité de leurs investissements, tous ces acteurs sont conscients que la performance des prestations dépend de l'existence d'une institution forte et permanente. Le tableau ci-dessous illustre les facteurs internes et externes de rentabilité, pouvant être traités dans le cadre de programmes de marketing.
| Indicateur de rentabilité | Effets/avantages du marketing |
Facteurs internes |
Augmentation de la taille du portefeuille |
L'étude du marché et de la demande peut identifier des marchés cibles potentiels pour le produit de l'institution. |
La stratégie de positionnement peut aider l'institution à mieux définir la manière dont les clients perçoivent le produit, et la méthode de distribution. |
Les opérations promotionnelles peuvent sensibiliser davantage les clients au produit. |
Diminution des pertes de clients |
Le programme de marketing permet à l'institution de suivre et d'analyser le comportement des clients, de sorte qu'elle peut anticiper et résoudre les problèmes potentiels avant le départ effectif des clients. |
Amélioration du taux de remboursement |
L'analyse des consommateurs permet à l'institution d'identifier les causes des faibles taux de remboursement — c'est-à-dire concept de produit inadapté, chocs externes, mauvaise distribution — afin de mettre en place des solutions adaptées. |
Facteurs externes |
Concurrence |
Le programme de marketing permet à l'institution de suivre la concurrence et d'analyser ses effets sur les clients ; l'IMF peut ainsi rester compétitive ou devancer la concurrence. |
Environnement économique |
L'étude de marché peut mettre au jour les facteurs affectant l'économie locale (météo, fêtes religieuses, etc.), et qui peuvent influencer soit la demande des clients en produits financiers, soit leur capacité de remboursement. |
Politique/Réglementaire |
L'étude de marché peut révéler les politiques et les réglementations susceptibles d'affecter le taux d'intérêt appliqué par l'institution, le niveau de capitalisation, etc. |
Chocs externes |
Le programme de marketing permet à l'institution d'analyser tout changement potentiel de la demande en produits lors de catastrophes telles que inondations, guerre, crises économiques, etc. |
Un programme de marketing se compose de sept éléments principaux :
1. Etude/analyse de marché. Cette première étape fournit à l'institution un « panorama » du marché global des services financiers, existants ou potentiels. L'étude de marché permet à l'IMF (1) de définir le profil de ses clients existants en fonction de la taille des crédits et de critères démographiques (par exemple secteur et sexe), et (2) d'évaluer les caractéristiques du marché cible potentiel en terme de répartition géographique et de besoins en services financiers. L'analyse permet également à l'institution de segmenter davantage le marché cible pour déterminer les types de services demandés par chaque segment, et les segments de clients les plus rentables.
2. Analyse concurrentielle. L'environnement concurrentiel est constitué de prestataires de services directs (autres IMF ou banques commerciales), de prestataires informels (prêteurs privés ou crédit commerçant), et de nombreuses variables exogènes plus larges qui donnent au marché sa configuration (facteurs macroéconomiques). En analysant la concurrence, l'IMF peut s'informer des types de services financiers offerts par ses concurrents ; elle peut comparer ses produits aux leurs en terme de prix, de circuits de distribution, etc. ; elle est également informée sur le profil de la clientèle ayant accès à ces services. Le niveau (nombre de concurrents directs), le type (formel ou informel), et la nature (i.e. concentrée ou fragmentée) de la concurrence vont affecter la manière dont l'IMF décide de se positionner stratégiquement sur le marché, ainsi que les actions entreprises en conséquence.
3. Analyse du comportement du consommateur. Cette analyse permet à l'institution d'améliorer ses produits existants et/ou de développer de nouveaux produits correspondant aux besoins et aux préférences des clients. Les questions essentielles à traiter dans cette analyse sont les suivantes : taux de fidélisation des clients, principales raisons du départ des clients cibles de l'IMF, coût représenté par la perte et le gain d'un client, types de produits financiers intéressant les clients, opinion des clients sur l'offre existante de produits et la qualité du service de l'IMF, composantes ou caractéristiques des produits financiers auxquelles les clients accordent de l'importance.
4. Positionnement et planification stratégiques. La planification stratégique consiste à réunir les informations précitées en une approche globale qui détermine les types de produits à offrir, le site de distribution et la manière dont ils vont se différencier des autres produits.
Le plan stratégique va identifier les zones dans lesquelles l'institution détient un avantage concurrentiel comparatif, ce qui lui permet de tirer profit de ses points forts et d'exploiter les points faibles de ses rivaux.
5. Analyse et différenciation des produits. A ce stade, l'institution doit utiliser les résultats de l'analyse du comportement du consommateur pour déterminer quels produits et services peuvent être distribués aux clients de manière efficace et rentable, sans augmenter son exposition globale au risque. Sur un marché concurrentiel, l'IMF doit définir ses produits et ses services de façon à les différencier de ceux des concurrents aux yeux du public.
6. Promotion et portée. La promotion est un outil de marketing que l'IMF peut utiliser de plusieurs manières : (1) pour distinguer ses produits de ceux offerts par les concurrents, (2) pour proposer un nouveau produit à ses clients, et (3) pour faire davantage connaître l'institution et son offre globale de produits auprès des clients. Les étapes clefs sont l'identification du message à transmettre, la sélection des bons outils promotionnels et l'évaluation de leur efficacité.
7. Stratégie de marketing. Une stratégie de marketing constitue un guide permettant à l'IMF de connaître sa position actuelle, d'identifier une nouvelle position à occuper et comment y parvenir. Pour être efficace, la stratégie de marketing doit comporter des objectifs clairs concernant la manière dont la fonction marketing va être intégrée dans les activités de l'institution ; elle doit également déterminer les responsabilités de chacun et établir un budget marketing clair pour chaque étape.
Bien que tous les éléments mentionnés ci-dessus fassent partie intégrante d'un programme de marketing performant, la manière dont l'IMF les utilise (échelle et niveau de détail) dépend de l'environnement dans lequel elle opère, de son stade de développement institutionnel et de ses objectifs stratégiques. Les institutions qui sont sur le marché depuis un certain temps, mais dont la croissance du portefeuille est ralentie depuis quelques années en raison de nouveaux entrants, vont avoir une approche du marketing différente de celle des institutions opérant sur des marchés non saturés, où le potentiel d'expansion est élevé. Le chapitre suivant présente le cadre général à partir duquel l'institution peut déterminer le type de programme de marketing le plus adapté à son cas.
Deux facteurs essentiels déterminent le niveau général de développement du programme de marketing d'une IMF : la nature du marché et le niveau de sophistication de l'institution.
Marchés. La nature du marché détermine en premier lieu le type de programme marketing dont l'institution a besoin pour réussir (i.e. pour atteindre la pérennité). Le facteur clef est la comparaison entre le niveau de demande potentielle et la demande effective de services financiers. Les trois principales catégories ou types de marchés sont les suivants :
•
Nouveaux marchés : sur ce type de marché, les services financiers disponibles sont peu nombreux ou limités, et la demande effective de produits financiers est faible. L'institution est ici centrée sur le développement de produits adaptés et la création d'un marché pour les produits de microfinance en général ;
•
Marchés en développement ou en croissance : sur ces marchés, la demande effective de services financiers est en augmentation, mais les IMF sont incapables de satisfaire cette demande, et l'accent est mis sur le développement de l'institution et de systèmes pour répondre à la demande ;
•
Marchés développés ou matures : ces marchés se caractérisent par des services financiers facilement accessibles par la population. La concurrence se développe entre les prestataires de services, et les IMF doivent avant tout améliorer leur réactivité aux besoins des clients et la diversification de leurs produits. Sur les marchés développés, la demande effective approche le niveau de la demande potentielle.
Nature de l'institution. Les IMF ne forment pas un groupe homogène. Elles sont dotées de statuts légaux très variés, tels que ONG, coopératives d'épargne-crédit, organisations villageoises ou banques commerciales. Elles peuvent poursuivre des objectifs variés, cibler des publics spécifiques, se trouver à différents stades de maturité et de développement, et disposer de niveaux de ressources financières inégaux.
•
Type institutionnel. Les programmes des ONG tendent à se concentrer sur la distribution de crédits aux pauvres ou à ceux qui n'ont pas accès aux services financiers. Ces programmes n'emploient généralement pas de professionnels de la finance ou de l'entreprise, et ont par conséquent une connaissance limitée du marketing, habituellement réduit à la promotion du produit de crédit. Les banques commerciales, de leur côté, développent généralement les programmes de marketing les plus organisés. Leur décision d'entrer sur le marché de la microfinance procède en principe de l'analyse et de la segmentation approfondies du marché.
•
Niveau de développement/maturité. Plus l'institution est développée (plus le nombre de clients, la taille du portefeuille et le chemin accompli vers la pérennité sont importants), plus elle est consciente de la nécessité d'obtenir les bonnes informations et les réactions des clients pour garantir la pérennité. Lorsque les institutions grandissent, elles ont également besoin de systèmes plus formels de collecte et de transmission des informations dans l'institution. Les IMF plus petites peuvent suivre le comportement des clients grâce à des réunions informelles, mais lorsque le nombre de clients et la gamme de produits offerts augmentent, des systèmes plus sophistiqués sont requis.
•
But de l'institution. Les IMF centrées sur la lutte contre la pauvreté tendent à développer des systèmes de suivi destinés à mesurer l'impact de leur programme sur les clients, plutôt qu'à évaluer l'adaptation de leurs produits financiers aux besoins des clients. Les banques commerciales, de leur côté, fixent des objectifs uniquement tournés vers le profit. C'est pourquoi les banques commerciales qui investissent le marché de la microfinance consacrent plus de temps et d'efforts à collecter les informations nécessaires pour améliorer la rentabilité, en recourant par exemple à l'analyse concurrentielle et la segmentation du marché, qu'à se renseigner sur le bien-être des clients et des ménages.
•
Ressources financières. Le niveau de ressources financières tend à varier en fonction du stade de développement et de maturité de l'IMF. Les institutions récentes, particulièrement les programmes des ONG, ne sont généralement pas en mesure d'accéder à des ressources financières pour répondre à la demande. C'est seulement lorsque les IMF ont résolu le problème de l'accès aux fonds de crédit que le marketing devient un point essentiel. Bien que certaines institutions n'aient pas un niveau de financement suffisant pour développer une fonction marketing extensive, de nombreuses actions peu coûteuses peuvent être menées en vue de renforcer la culture de marketing interne (par exemple, suivre l'évolution du taux de perte de clients dans le temps, organiser ponctuellement des discussions de groupe pour faire réagir les clients, etc.).
L'expérience actuelle sur le terrain semble montrer que les programmes de marketing des IMF peuvent être répartis en trois catégories principales :
•
Programme élémentaire. Pour une IMF, les principales questions liées au marketing sont les suivantes : qui sont ses clients, où sont-ils localisés, comment adapter les produits de base, et comment communiquer avec les clients. A ce niveau, le programme de marketing consiste à définir un marché cible, à promouvoir un produit unique et assorti éventuellement de légères variations, et à collecter des informations sur les clients de façon informelle.
•
Programme intermédiaire. Dans ce cas, les principales préoccupations de l'IMF se rapportent à la satisfaction de la clientèle, la rentabilité institutionnelle et la connaissance de l'environnement global. Ce programme comprend les activités suivantes : étude périodique du marché, association d'un système d'information de gestion à l'effort de marketing, formalisation d'un système de communication interne entre les directeurs et les agents de crédit, extension de la ligne de produit au-delà des produits centraux.
•
Programme avancé. A ce stade, il s'agit pour l'IMF de trouver les « bons » clients, de définir la nature appropriée des produits, et d'identifier sa position stratégique à l'intérieur du marché à travers la différenciation et la diversification des produits. Les caractéristiques de ce programme de marketing impliquent le développement d'un service marketing avec allocation d'un budget spécifique, la segmentation du marché pour situer les nouveaux produits, et l'offre d'une large gamme de produits et services adaptés aux spécificités du segment de marché visé.
|
Institution nouvelle |
Institution intermédiaire |
Institution sophistiquée |
Marché de microfinance mature |
Aucun — il est sans doute préférable qu'une institution nouvelle ne se risque pas sur ce type de marché. |
Etude de marché limitée :
• Comprendre la perception et l'utilisation par les clients des produits existants,
• Améliorer/ajuster les produits existants,
• Suivre la perception qu'ont les clients de la qualité des services offerts,
• Etudier les problèmes spécifiques au programme et au produit — par ex. retards de remboursements, pertes de clients, etc.,
• Rechercher de nouvelles stratégies de marketing,
• Analyser l'utilisation des produits et l'impact du programme. |
Etude de marché large :
• Connaître le « paysage financier » — surtout (mais non exclusivement) la concurrence du secteur formel,
• Etudier les opportunités d'activité,
• Rechercher des segments de marché alternatifs,
• Suivre la perception qu'ont les clients de la qualité des services offerts,
• Développer de nouveaux produits et systèmes de distribution,
• Etudier les questions de tarification,
• Former le personnel,
• Rechercher de nouvelles stratégies de marketing,
• Connaître la dynamique du marché et son avenir,
• Analyser l'utilisation des produits et l'impact du programme. |
Marché de
microfinance en expansion |
Etude de marché large :
• Connaître le « paysage financier » — secteurs formel et informel,
• Analyser la perception de la concurrence par les clients,
• Rechercher des niches de marché,
• Développer de nouveaux produits et systèmes de distribution,
• Etudier les questions de tarification,
• Examiner les choix de positionnement des agences,
• Former le personnel. |
Etude de marché limitée :
• Comprendre la perception et l'utilisation par les clients des produits existants,
• analyser la perception de la concurrence par les clients,
• Améliorer/ajuster les produits existants,
• Suivre la perception qu'ont les clients de la qualité des services offerts,
• Chercher des solutions alternatives pour commercialiser le produit,
• Etudier les problèmes spécifiques au programme et au produit — par ex. retards de remboursements, pertes de clients, etc.,
• Analyser l'utilisation des produits et l'impact du programme. |
Etude de marché large :
• connaître le « paysage financier » — secteurs formel et informel,
• Rechercher des niches de marché,
• Développer de nouveaux produits et systèmes de distribution,
• Etudier les questions de tarification,
• Examiner les choix de positionnement des agences,
• Suivre la perception qu'ont les clients de la qualité des services offerts,
• Former le personnel. |
Nouveau marché de microfinance |
Etude de marché large :
• Connaître le « paysage financier » — surtout le secteur informel,
• Etudier les opportunités d'activité,
• Développer de nouveaux produits et systèmes de distribution,
• Etudier les questions de tarification,
• Examiner les choix de positionnement des agences,
• Former le personnel. |
Etude de marché large :
• Connaître le « paysage financier » — surtout le secteur informel,
• Savoir si les systèmes existants sont adaptés,
• Etudier les questions de tarification,
• Examiner les choix de positionnement des agences,
• Former le personnel. |
Etude de marché large :
• connaître le « paysage financier » — surtout le secteur informel,
• Etudier les opportunités d'activité,
• Développer de nouveaux produits et systèmes de distribution,
• Etudier les questions de tarification,
• Examiner les choix de positionnement des agences,
• Former le personnel. |
